Kurzüberblick: So strukturierst Du das erste Gespräch

• Warm-up (5–10 Minuten): Beziehungsebene, kurzer Überblick beiderseits. Ziel: Vertrauen, kein Verhör – achte dabei auf einen respektvollen Umgang mit Deinem Gesprächspartner.
• Kernfragen (40–60 Minuten): Die 10 Fragen entlang Business, Finanzen, Kunden, Team, Recht, CapEx, Strategie.
• Preis & Übergang (10–15 Minuten): Erwartungshaltung abklopfen, ohne Dich festzulegen.
• Nächste Schritte (5–10 Minuten): Was brauchen wir, um sinnvoll weiterzureden? NDA, Datenraum-Light, Termine.

Die Form, in der Du Deine Fragen stellst, ist entscheidend, um die gewünschten Informationen zu erhalten und die Gesprächsatmosphäre positiv zu gestalten. Ein gezielter Beitrag in Form einer passenden Frage kann den Verlauf des Gesprächs maßgeblich beeinflussen und dazu beitragen, die Bedürfnisse des Gesprächspartners besser zu verstehen.

Wichtig: Führe den Ton. Du positionierst Dich als strategischer Partner, nicht als Besserwisser. Offene, präzise Fragen. Nachhaken, aber respektvoll – das Prinzip präziser Fragen hilft dabei, Missverständnisse zu vermeiden. Mit dieser Struktur hast Du nach 60–90 Minuten eine belastbare Ersteinschätzung.

Die Rolle der Kommunikation im Verkaufsprozess

Im Zentrum jedes erfolgreichen Verkaufsprozesses steht die Kommunikation. Besonders der persönliche Kontakt ist entscheidend, um Vertrauen aufzubauen und eine stabile Beziehung zum Gesprächspartner zu schaffen. Ein gut vorbereitetes und individuell geführtes Gespräch ist dabei von zentraler Bedeutung, da es die Grundlage für eine erfolgreiche Kommunikation bildet und es ermöglicht, gezielt auf die Bedürfnisse des anderen einzugehen. Sie ist das Bindeglied zwischen Verkäufer und Käufer, schafft Vertrauen, klärt Bedürfnisse und ebnet den Weg für nachhaltige Beziehungen.

Erfolgreiche Kommunikation setzt zudem voraus, dass man sich auf unterschiedliche Menschen und deren individuelle Bedürfnisse einstellen kann. Wer als Verkäufer die Kunst der Kommunikation beherrscht, kann nicht nur gezielt auf die Wünsche seiner Kunden eingehen, sondern auch Einwände souverän behandeln und den gesamten Verkaufsprozess aktiv steuern.

Die Rolle des Verkäufers im Verkaufsprozess

Im Zentrum eines erfolgreichen Verkaufsprozesses steht immer der Verkäufer – er ist das entscheidende Bindeglied zwischen Unternehmen und Käufer. Die Bedeutung des Verkäufers geht dabei weit über das reine Präsentieren von Produkten oder Dienstleistungen hinaus: Er ist derjenige, der im direkten Gespräch die Bedürfnisse, Wünsche und Herausforderungen des Käufers erkennt und gezielt darauf eingeht. Ein guter Verkäufer versteht es, mit gezielten Fragen und einer ausgeprägten Empathie die wahren Beweggründe seines Gegenübers zu ergründen und so die Basis für eine nachhaltige Beziehung zu schaffen.

Die Fähigkeiten eines erfolgreichen Verkäufers sind vielfältig. Neben fundiertem Produktwissen und sicheren Verkaufstechniken – den sogenannten Hard Skills – sind es vor allem die Soft Skills, die den Unterschied machen. Dazu zählen insbesondere die Fähigkeit, aktiv zuzuhören, echtes Interesse am Käufer zu zeigen und auch in schwierigen Situationen charmant und lösungsorientiert zu bleiben. Um die Vertriebsaktivitäten gezielt auszurichten, ist es essenziell, die richtigen Interessenten zu identifizieren und individuell anzusprechen. Gerade im Verkaufsgespräch ist es entscheidend, auf Einwände nicht nur mit Standardantworten zu reagieren, sondern individuelle Lösungen zu präsentieren, die den Käufer wirklich weiterbringen.

Im Verlauf des Verkaufsprozesses nimmt der Verkäufer unterschiedliche Rollen ein: Zu Beginn steht der Erstkontakt, bei dem es darum geht, das Interesse des Käufers zu wecken und eine vertrauensvolle Gesprächsatmosphäre zu schaffen. Im weiteren Verlauf werden durch gezielte Fragearten – von offenen über geschlossene bis hin zu präzisierenden und konkreten Fragen – die Bedürfnisse des Käufers systematisch herausgearbeitet. Eine tiefgehende Problemanalyse ist dabei unerlässlich, um nicht nur offensichtliche Anliegen, sondern das eigentliche Problem des Käufers zu erkennen und gezielt passende Lösungen anzubieten. Hier zahlt sich ein breites Allgemeinwissen und die Fähigkeit, auch komplexe Informationen verständlich zu vermitteln, besonders aus. Wer als Verkäufer die Kunst beherrscht, die richtigen Quizfragen zu stellen, kann nicht nur das Gespräch auflockern, sondern auch wertvolle Daten über die Erwartungen und Wünsche des Käufers sammeln.

Ein weiterer Schlüsselfaktor für den Erfolg im Verkaufsprozess ist die Empathie. Verkaufsgespräche sind das zentrale Element, um Vertrauen aufzubauen und die Bindung nachhaltig zu stärken. Nur wer sich wirklich in die Lage des Käufers versetzen kann, erkennt, welche Lösungen tatsächlich einen Mehrwert bieten und wie eventuelle Einwände am besten aus dem Weg geräumt werden können. So entstehen Beziehungen, die weit über den einmaligen Abschluss hinausgehen und das Unternehmen langfristig stärken.

Nicht zuletzt ist die kontinuierliche Weiterentwicklung der eigenen Fähigkeiten ein wichtiger Bestandteil der Verkäuferrolle. Der kontinuierliche Kontakt im Rahmen des Verkaufsgesprächs ist entscheidend für die Pflege und den Ausbau der Beziehung zum Käufer. Ob durch den Austausch mit anderen Vertriebsmitarbeitern, das Lösen von Quizfragen zur Auffrischung des Allgemeinwissens oder das Lesen von e-books zu aktuellen Vertriebsthemen – wer am Ball bleibt, kann seine Rolle im Verkaufsprozess stetig verbessern und so zum nachhaltigen Erfolg des Unternehmens beitragen.

Insgesamt zeigt sich: Die Rolle des Verkäufers im Verkaufsprozess ist von zentraler Bedeutung. Gute Verkäufer zeichnen sich durch eine hohe Serviceorientierung und ausgeprägte Beziehungsfähigkeit aus, während weniger erfolgreiche Verkäufer oft an mangelnder Empathie und fehlender Bindung zum Käufer scheitern. Mit der richtigen Mischung aus Fragen, Empathie, Fachwissen und der Fähigkeit, Kundenbeziehungen aktiv zu gestalten, wird aus jedem Gespräch die Chance auf eine langfristige und erfolgreiche Zusammenarbeit.

Darüber hinaus spielt Intelligenz eine wichtige Rolle, um komplexe Verkaufssituationen zu meistern und kreative Lösungen für die Probleme der Käufer zu finden.

Die 10 Fragen, die ich immer stelle

1) Warum möchtest Du verkaufen?

Warum das wichtig ist:
Die Verkaufs-Motivation prägt Tempo, Risiken und die Übergangsbereitschaft. Ob altersbedingte Nachfolge, Fokussierung auf andere Geschäfte oder akute Probleme – Deine Deal-Strategie muss dazu passen, wobei auch die Möglichkeit alternativer Verkaufswege berücksichtigt werden sollte. Ein anderes Erfahrungsniveau oder Wissen der Beteiligten kann dabei die Wahrnehmung und Bewertung der Verkaufsgründe erheblich beeinflussen.

Follow-ups:

• Wie sieht Dein Zeitplan aus? Gibt es harte Deadlines?
• Welche Alternativen prüfst Du (interne Nachfolge, MBO/MBI)?
• Gibt es bereits Gespräche mit anderen Interessenten? Wie weit fortgeschritten?
• Welche Möglichkeiten für den Verkauf werden aktuell in Betracht gezogen? Gibt es weitere potenzielle Interessenten?
• Wie schätzt Du den Stand der Interessenten im Verkaufsprozess ein?
• Was möchtest Du nach dem Verkauf tun? Komplett raus oder noch begleiten?

Typische Antworten und Interpretation:

• „Ich will in Rente, aber das Team soll gut aufgehoben sein.“ Gut – oft hohe Übergangsbereitschaft, aber Emotionalität beim Preis.
• „Wir brauchen frisches Kapital fürs Wachstum.“ Chancenreich – aber prüfe, warum man es nicht selbst stemmt.
• „Ich bin gesundheitlich angeschlagen und will schnell raus.“ Zeitdruck. Achte auf operative Abhängigkeiten vom Inhaber.
• „Wir sehen regulatorische Änderungen.“ Frage genau nach – zukünftige Risiken können die Bewertung stark beeinflussen.

Rote Flaggen:

• Akuter Liquiditätsdruck, drohende Sanktionen, Gesellschafterstreit.
• Vage oder wechselnde Begründungen, ausweichende oder nur etwas aussagende Antworten.
• „Wir sagen dem Team erst ganz am Ende Bescheid“ ohne Plan, wie Key-People gehalten werden.

Belege anfordern:

• Grober Nachfolge- oder Kommunikationsplan (anonymisiert).
• Übersicht über Gesellschafterstruktur und eventuelle Gesellschaftervereinbarungen.
• Schuldenübersicht inkl. Covenants, falls Zeitdruck durch Banken behauptet wird.

2) Wie hat sich das Geschäft finanziell entwickelt (Umsatz, EBITDA, Cashflow)?

Warum das wichtig ist: Ohne belastbare Finanzstory gibt es keine seriöse Bewertung. Die Analyse der finanziellen Ergebnisse ist entscheidend, um den tatsächlichen Erfolg und die Entwicklung des Unternehmens zu bewerten. Multiples im KMU-Segment der DACH-Region liegen laut Dealsuite M&A Monitor (je nach Branche, Größe, Wachstum) häufig im Bereich von rund 5–6x EBITDA. Aber: Multiple ist Ergebnis, nicht Startpunkt – Qualität der Earnings ist entscheidend.

Follow-ups:

• Bitte die letzten 3–5 Jahresabschlüsse, dazu aktuelle BWA/Quartalszahlen.
• Gibt es Budget/Forecast für die nächsten 12–24 Monate?
• Wie ist das Working Capital strukturiert? Forderungsalter, Vorräte, Zahlungsziele?
• Einmaleffekte und Sondereinflüsse? Wie wird „bereinigtes EBITDA“ hergeleitet?
• Welche Steuerpositionen sind offen? Betriebsprüfungen?

Typische Antworten und Interpretation:

• „Stabiles Wachstum, 8% p.a., EBITDA-Marge 12%.“ Klingt gut – prüfe, ob Marketing- und F&E-Aufwand angemessen verbucht ist und ob die Marge wiederkehrend ist.
• „Corona/Ukraine/Preisexplosion hat 2022 gedrückt, 2023 erholt.“ Plausibel, aber sauber quantifizieren lassen.
• „Wir haben keine Cashflow-Rechnung.“ In kleineren Betrieben nicht unüblich – dann bitte Banksalden, Zahlungsströme und Working-Capital-Entwicklung zeigen lassen.

Rote Flaggen:

• Häufige Bilanzkorrekturen, unklare Buchungen zwischen Gesellschafter und Firma.
• Hoher Anteil Einmaleffekte „hochgerechnet“ ins EBITDA.
• Negative operative Cashflows trotz angegebenem EBITDA.

Belege anfordern:

• Bilanzen, GuV, Cashflow-Statements (oder Bankbestätigungen), Steuerbescheide und -erklärungen.
• Forderungs- und Verbindlichkeitslisten inkl. Altersstruktur.
• Lagerbewertung, Inventurlisten, Kreditverträge inkl. Covenants.

3) Wer sind Eure wichtigsten Kunden – und wie konzentriert ist der Umsatz?

Warum das wichtig ist: Kundenkonzentration ist einer der größten Deal-Killer im Mittelstand. Ein Kunde mit 40% Umsatz kann jede Bewertung in Sekunden entwerten, wenn er abspringt. Besonders entscheidend ist dabei der Vergleich der Umsatzverteilung gegenüber verschiedenen Kunden, um das Risiko realistisch einzuschätzen. Gleichzeitig ist Kundenbindung Dein größter Hebel für Upside.

Follow-ups:

• Frage nach den Top-10-Kunden mit Umsatzanteil und Entwicklung der letzten 3 Jahre.
• Für eine fundierte Analyse werden detaillierte Informationen über die wichtigsten Kunden und deren Entwicklung benötigt.
• Vertragslaufzeiten, Kündigungsfristen, automatische Verlängerungen?
• Gibt es Key-Accounts, die am Inhaber hängen? Wer hält die Beziehungen?
• Liefertreue, Reklamationsquoten, SLA-Erfüllung? Referenzen?
• Cross- und Upselling-Potenziale innerhalb der Base?

Typische Antworten und Interpretation:

• „Top-3 machen 55% aus, aber sehr langjährige Beziehungen.“ Okay – dann will ich Verträge und die Kontakttiefe ins Team sehen.
• „Viele kleine Kunden, kaum Verträge.“ Stabilisierung nötig – Subscription-Logik oder Rahmenverträge sind Ausbauspiel.
• „Kündigungsfristen 3 Monate, aber sticky.“ Tests: Preisrunde? Lieferverzögerung? Wie reagieren Kunden?

Rote Flaggen:

• Ein Kunde >30–40% Umsatz, keine Kündigungsabsicherung.
• Keine schriftlichen Verträge in kritischen Accounts.
• Aktuelle Lieferschwierigkeiten oder Qualitätsprobleme.

Belege anfordern:

• Anonymisierte Kundenliste mit Umsatzentwicklung, Top-10 mit Namen nach NDA.
• Kopien der wichtigsten Kundenverträge und Rahmenvereinbarungen.
• Auftragsbestand (Backlog), Angebots-Pipeline, Churn-Rate bei wiederkehrenden Modellen.

4) Wie ist die Wettbewerbssituation – und was ist Euer USP?

Warum das wichtig ist: Dein Ziel ist kein „OK-Player“, sondern ein Unternehmen mit echtem Nutzenvorsprung, das nicht morgen von Skaleneffekten, Tech-Disruption oder Preisdruck aufgefressen wird. Dabei ist die Art des Alleinstellungsmerkmals (USP) entscheidend, um sich im Wettbewerb klar zu differenzieren und nachhaltigen Erfolg zu sichern.

Follow-ups:

• Wer sind die 3–5 Hauptkonkurrenten? Wo steht Ihr preislich und qualitativ?
• Marktgröße und -wachstum? Nischen, auf die Ihr Euch stützt?
• Eintrittsbarrieren: IP, Zertifikate, Daten, Netzwerkeffekte, regulatorische Hürden?
• Produkt-Roadmap, F&E-Quote, Patente/Gebrauchsmuster?

Typische Antworten und Interpretation:

• „Wir sind Qualitätsführer.“ Gut – bitte Belege: Awards, NPS, Wiederkaufsraten, Premiumpreise am Markt. Beispiel: „Unser Produkt wurde 2023 mit dem Innovationspreis ausgezeichnet und erreicht eine Wiederkaufsrate von 85 %.“
• „Preisführer.“ Frag nach Bruttomarge, Einkaufsvorteilen, Prozesskosten – ob das verteidigbar ist.
• „Kein Wettbewerb“ ist meist ein Warnsignal: Entweder ist der Markt klein oder man kennt ihn nicht.

Rote Flaggen:

• Auslaufende Patente ohne Ersatz.
• Disruptive Wettbewerber mit besserer Unit Economics.
• Technologische Abhängigkeit von Legacy-Systemen.

Belege anfordern:

• IP-Register, Marken- und Patentschutz.
• Marktanalysen (intern/extern), Wettbewerbsvergleiche, Preislisten.
• Produkt-Roadmap, F&E-Projekte, Zertifizierungen (ISO, CE, branchenspezifisch).

5) Welche rechtlichen Risiken und Laufzeitverträge gibt es?

Warum das wichtig ist: Rechtliche Altlasten sind wie Minen im Feld. Ein unterschätzter Mietvertrag mit ungewöhnlichen Indexierungen, anhängige Verfahren oder Umweltauflagen können Dir die Rendite sprengen.

Follow-ups:

• Immobilien/Mietverträge: Laufzeiten, Verlängerungsoptionen, Nebenkostenrisiken.
• Laufende oder drohende Gerichtsverfahren, Schiedsverfahren?
• Compliance: Datenschutz (DSGVO), Produkthaftung, Kartellrecht, Exportkontrolle.
• Genehmigungen und Umweltauflagen, Betriebsprüfungen, BU/Versicherungsschutz.

Typische Antworten und Interpretation:

• „Nur kleine Streitigkeiten, nichts Großes.“ Bitte Aktenzeichen, Streitwert, Rechtsberater nennen.
• „Miete super, seit 20 Jahren unverändert.“ Prüfe Indexbindung, Unterhaltspflichten, Investitionspflichten.
• „DSGVO passt“ – verlange das Verzeichnis der Verarbeitungstätigkeiten und AV-Verträge.

Für jedes identifizierte rechtliche Risiko sollte eine passende Lösung entwickelt werden, um die Situation kundenorientiert und individuell zu adressieren.

Rote Flaggen:

• Offene Verfahren mit hohem Streitwert oder Sammelklagenrisiko.
• Scharfe Vertragsstrafen in Liefer- oder Lizenzverträgen.
• Fehlende Umwelt- oder Betriebsgenehmigungen.

Belege anfordern:

• Übersicht aller Verträge mit Laufzeit >12 Monate.
• Liste aller anhängigen oder in den letzten 5 Jahren abgeschlossenen Verfahren.
• Umweltgutachten, Genehmigungen, Versicherungsübersicht, Compliance-Richtlinien.

6) Gibt es einen Investitionsstau?

Warum das wichtig ist: CapEx-Fallen killen Deinen IRR. „Schöner“ EBITDA kann durch veraltete Maschinen, IT-Schulden oder notwendige Zertifizierungen sofort relativiert werden.

Follow-ups:

• Alter und Zustand des Maschinenparks, Wartungsintervalle, OEE-Kennzahlen?
• IT-Landschaft: ERP/CRM, Cybersecurity, Lizenzstatus, Versionsstand.
• Gebauter vs. geplanter Investitionsplan, Auftragsrückstände in Instandhaltung.
• Regulatorische Investitionen (z. B. ESG, Energieeffizienz, Arbeitssicherheit).
• Gibt es geplante oder notwendige Investitionen im Bereich Arbeitssicherheit, um die sichere Arbeit und Einhaltung gesetzlicher Vorgaben zu gewährleisten?

Typische Antworten und Interpretation:

• „Alles läuft, wir machen laufende Wartung.“ Gut – bitte Wartungsprotokolle und CAPEX-Plan zeigen.
• „IT ist nicht unser Fokus, aber funktioniert.“ Heißt oft: Schatten-IT, Sicherheitslücken, teure Migration nach Closing.
• „Wir haben 2 Jahre zurückgehalten.“ Übersetze das in Cash: Was kostet der Rückstand?

Rote Flaggen:

• Deutlich überalterte Kernanlagen, fehlende Sicherheitszertifikate.
• Eigene Software ohne Dokumentation oder Schlüsselpersonmonopol.
• Investitionsbedarf, der fast dem Kaufpreis entspricht.

Belege anfordern:

• Inventarliste mit Anschaffungsdatum und Restbuchwert.
• Wartungsverträge, Prüfprotokolle, Investitionsplan 3 Jahre.
• IT-Asset-Liste, Lizenzen, Backup- und Security-Konzepte, externe Pen-Tests.

7) Wer bleibt im Team – und wie sieht die Übergabe aus?

Warum das wichtig ist: Im Mittelstand sitzt viel Wert in Köpfen, nicht in PowerPoint. Jedes Teammitglied übernimmt einen wichtigen Teil des Unternehmenserfolgs und trägt so zum großen Ganzen bei. Ohne Schlüsselpersonen geht Know-how verloren, Kundenbeziehungen erkalten, Projekte bleiben liegen.

Follow-ups:

• Wer sind die 5–10 Schlüsselpersonen? Wie lange im Unternehmen, welche Rolle?
• Über welche besonderen Fähigkeiten (z.B. Hard Skills, Soft Skills) verfügen diese Schlüsselpersonen?
• Gibt es vertragliche Bindungen, Wettbewerbsverbote, Bonus- oder Retention-Pläne?
• Fluktuation der letzten 24 Monate, Krankheitsquoten, Betriebsratssituation.
• Wer kann den Inhaber operativ ersetzen? Wie sieht der Übergabeplan aus?

Typische Antworten und Interpretation:

• „Team ist loyal, viele seit 10+ Jahren.“ Stabil – prüfe Altersstruktur und Nachfolge in Schlüsselrollen.
• „Wir zahlen gut, aber kein Bonusprogramm.“ Chance, ein Performance-System nach Closing einzuführen – aber Retention-Risiko vorher einpreisen.
• „Alle hängen an mir.“ Hohe Abhängigkeit – plane längeren Übergang mit klaren KPIs.

Rote Flaggen:

• Keine Bindungen bei Schlüsselkräften, Gerüchte um Abwanderung.
• Unklare Rollen, fehlende Stellvertretungen.
• Ausweichende Antworten auf HR-Themen.

Belege anfordern:

• Organigramm, anonymisierte Gehaltsbänder, Arbeitsverträge-Muster.
• Bonus- und Retention-Regelungen, Schulungsplan.
• Urlaubs- und Überstundenstände, HR-Kennzahlen (Fluktuation, Time-to-Fill).

8) Welche Chancen und Risiken siehst Du für die nächsten 3–5 Jahre?

Warum das wichtig ist: Eine ehrliche Zukunftsagenda zeigt Dir, ob das Geschäft im Rückenwind segelt – oder nur von Rückenwind träumt. Für strategische Käufer geht’s auch um Synergien.

Follow-ups:

• Wachstumsfelder, neue Produkte/Dienstleistungen, Internationalisierung?
• Vertriebskanäle: Direkt, Partner, E-Commerce, Marktplätze?
• Regulatorische oder technologische Trends, die Euch betreffen?
• Welche Synergien siehst Du mit uns (Einkauf, Vertrieb, Produktion, IT)?
• Welche geplanten Lösungen gibt es für identifizierte Risiken oder Herausforderungen?

Typische Antworten und Interpretation:

• „Wir haben Pipeline, aber kein Sales-Team“ – klassischer Hebel für Dich.
• „Internationalisierung ist schwierig wegen Zertifikaten“ – lösbar, aber rechnet sich nur mit klarer Roadmap und Budget.
• „Risiken? Eigentlich keine.“ Unreif – bitte Szenarien verlangen.

Rote Flaggen:

• Unklare oder widersprüchliche Strategie, keine Prioritäten.
• Abhängigkeit von zyklischen Märkten ohne Puffer.
• „Wachstum“ nur durch Preiserhöhungen bei stagnierendem Volumen.

Belege anfordern:

• Businessplan mit P&L/BS/Cashflow, Annahmen klar dokumentiert.
• Marktstudien, Wettbewerbs-Benchmarks.
• F&E- und Produkt-Roadmap, Pipeline-Listen, Partnerverträge.

9) Welche Preisvorstellungen hast Du – und wie begründest Du sie?

Warum das wichtig ist: Du willst früh verstehen, ob die Kaufpreiserwartung mit der Realität in DACH-Märkten kompatibel ist. Im KMU-Bereich werden häufig EBITDA-Multiples genutzt, manchmal auch Substanzwert-Ansätze (Asset-Heavy), oder Umsatzmultiples in Software/Nischen. Zahlungskomponenten wie Earn-Out, Vendor Loan oder Holdback reduzieren Risiko. Der Versuch, eine realistische Preisvorstellung zu verhandeln, ist dabei ein zentraler Bestandteil des gesamten Prozesses.

Follow-ups:

• Welcher Bewertungsansatz? Wovon leitest Du den Multiple ab (Vergleichstransaktionen, Branchenreports)?
• Was ist Dein „Net Debt“-Begriff? Welche Leasing- und Pensionsverbindlichkeiten berücksichtigst Du?
• Zahlungsstruktur: Einmalzahlung vs. Raten, Earn-Out an klare Ziele gekoppelt?
• Welche Garantien/Reps & Warranties bist Du bereit zu geben?

Typische Antworten und Interpretation:

• „10x EBITDA, weil es ein Spitzenunternehmen ist.“ Bitte harte Belege: Wachstum, Marge, Planbarkeit, IP, Wettbewerbsvorteil. Zur Preisfindung kannst Du Dich an Beispielen aus der Praxis orientieren, etwa: Ein Softwareunternehmen mit wiederkehrenden Umsätzen wird oft mit höheren Multiples bewertet als ein klassischer Produktionsbetrieb.
• „Ich will alles Cash beim Closing.“ Üblich – aber bei Unsicherheiten wirst Du Earn-Out/Holdback vorschlagen.
• „Vendor Loan ist denkbar.“ Gut – zeigt Flexibilität und Vertrauen in die Zukunft.

Rote Flaggen:

• Unrealistische Preisforderung ohne Datenbasis.
• Keine Bereitschaft zu Earn-Out trotz Planrisiken.
• Unklare Definition von „schuldenfrei, bargeldfrei“ oder manipulierter Net-Working-Capital-Ausgleich.

Belege anfordern:

• Valuation-Memorandum oder Pitch-Deck mit Zahlenbasis.
• Vergleichsverkäufe (sofern vorhanden), externe Gutachten.
• Detailliertes Modell des bereinigten EBITDA und Net Working Capital.

10) Wie stellst Du Dir die Übergabe und Zusammenarbeit nach dem Kauf vor?

Warum das wichtig ist: Selbst der beste Deal scheitert an der Integration. Du willst Commitment, klare Rollen und einen Fahrplan, um das Geschäft stabil zu übergeben und die Synergien zu heben. Die Einbindung der Vertriebsmitarbeiter in die Übergabephase ist entscheidend, damit die Kontinuität der Kundenbeziehungen gewährleistet bleibt. Die Übergabe sollte dabei im Sinne einer nachhaltigen Zusammenarbeit gestaltet werden, um eine ganzheitliche und positive Kundenerfahrung sicherzustellen.

Follow-ups:

• Bleibst Du als Berater/Geschäftsführer auf Zeit? Wie lange, mit welcher Verfügbarkeit?
• Exklusivitätsabsprachen während der Verhandlungen?
• Welche Meilensteine in den ersten 100 Tagen, 6 Monaten, 12 Monaten?
• Kennzahlen und Reporting, die wir gemeinsam etablieren?

Typische Antworten und Interpretation:

• „Ich begleite 6–12 Monate, 2 Tage/Woche“ – ideal, wenn Key-People eingebunden sind.
• „Ich will sofort raus.“ Nur bei sehr starkem zweiten Führungskreis – sonst Übergangsrisiko.
• „Ich bleibe gerne als Minderheitsgesellschafter“ – kann Alignment schaffen, aber beachte Governance.

Rote Flaggen:

• Sofortiger Total-Exit bei starker Inhaberabhängigkeit.
• Keine klare Übergabeplanung, keine Bereitschaft zur Dokumentation.
• Parallelverhandlungen mit mehreren Parteien ohne Exklusivität – erhöht Prozessrisiken.

Belege anfordern:

• Grober Übergabeplan, Verantwortlichkeiten, Zeitachse.
• Term Sheet/LoI-Entwurf mit Eckpunkten zu Übergangsrolle und Exklusivität.
• Muster für Beratervertrag oder Geschäftsführerdienstvertrag auf Zeit.

Zwei kurze Anekdoten aus DACH, die hängen bleiben

Die folgenden Anekdoten dienen als Beispiele für typische Herausforderungen im Unternehmenskauf. Solche Situationen und Herausforderungen treten in der ganzen Welt auf; die hier dargestellten Beispiele aus der DACH-Region spiegeln nur einen Teil der globalen Praxis wider:

• Deutschland, Anlagenbau: Verkäufer forderte 8x EBITDA. Nach Frage 6 wurde klar: ERP (Enterprise Resource Planning = Unternehmensressourcenplanung) seit 2009, Maschinen >20 Jahre, TÜV-Nachforderungen – CapEx-Bedarf >30% des Kaufpreises. Bei einem Unternehmenskauf gibt es viele Dinge zu beachten, von technischen Details bis zu finanziellen Risiken. Wir boten 5x EBITDA plus Earn-Out bei pünktlicher CapEx-Umsetzung. Er lehnte ab. Ein Jahr später stand das Unternehmen erneut am Markt – diesmal mit realistischem Preis.
• Österreich, Spezialhandel: 35% Umsatz bei einem OEM (Original Equipment Manufacturer = Erstausrüster/Originalhersteller), ohne Vertrag. Nach Frage 3 bestanden wir auf einem Gespräch mit dem OEM nach LoI. Ergebnis: OEM bestätigte Fortsetzung bei unveränderter Konditionenstruktur, aber forderte neues SLA (Service Level Agreement = Leistungsvereinbarung). Die richtige Ware und deren vertragliche Absicherung waren für den erfolgreichen Deal entscheidend. Dealpreis blieb, Earn-Out an SLA-Erfüllung gekoppelt. Nach 12 Monaten war alles ausbezahlt.

Praktische Checklisten fürs Erstgespräch

Schnelle Checkliste für 60–90 Minuten Die nachfolgenden Checklistenpunkte sind zur besseren Übersichtlichkeit in verschiedene Kategorien unterteilt.

• Verkaufsgrund, Zeitplan, Alternativen.
• Top-3 Finanzkennzahlen: Umsatz, EBITDA (bereinigt), operativer Cashflow.
• Top-5 Kunden mit Umsatzanteilen und Laufzeiten.
• Hauptlieferanten, Abhängigkeiten, Lieferstabilität.
• Wettbewerb und USP, aktuelle Marktposition.
• Laufende Rechtsfälle, wesentliche Laufzeitverträge.
• Investitionsbedarf/Maschinenpark/IT-Status.
• Schlüsselpersonen, Retention-Risiken.
• Wachstumsstory, Pipeline, wesentliche Risiken.
• Preisvorstellung inkl. Bewertungslogik.
• Übergabe-/Integrationsvorstellung.
• Nächste Schritte, Dokumentenliste, NDA.

Dokumenten-Checkliste für die nächste Runde

• 3–5 Jahre: Bilanzen, GuV, Cashflows; aktuelle BWA/Quartalszahlen.
• Steuerbescheide, Betriebsprüfungsberichte (falls vorhanden).
• Kundenübersicht (Top-50), wichtigste Kunden- und Lieferantenverträge.
• Arbeitsverträge-Muster, Organigramm, Bonus-/Retention-Regelungen.
• IP-Nachweise, Marken-/Patentschutz, Lizenzverträge.
• Immobilien-/Mietverträge, Versicherungen, Genehmigungen, Umweltgutachten.
• Rechtsübersicht: laufende/abgeschlossene Verfahren, Compliance-Dokumente.
• Investitionsplan, Inventarliste, Wartungsverträge.
• IT-Asset- und Lizenzliste, Security-Konzepte, Backups.

Was Du sofort anonymisiert verlangen kannst (unter NDA)

• Umsatz- und EBITDA-Entwicklung, bereinigtes EBITDA-Schema.
• Top-10-Kunden mit anonymisierten Umsatzanteilen.
• Vertragsübersicht mit Laufzeiten und Fristen.
• Übersicht laufender Verfahren ohne Parteibenennung.
• Investitions- und CapEx-Plan, Maschinenalterstruktur.

Decision Scorecard: In 10 Minuten zu einer belastbaren Kurzeinschätzung

Kriterien und Gewichtung (100%):

• Finanzen (25%)
• Kundenkonzentration (15%)
• Team/Key-People (15%)
• Rechtslage (10%)
• Investitionsstau (10%)
• Markt/USP (15%)
• Preisvorstellung/Valuation (10%)

Bewertungsskala:

• 1 = hohes Risiko / potenzieller Deal-Killer
• 2 = schwach, nur mit deutlichen Schutzmechanismen
• 3 = solide, aber Prüfbedarf
• 4 = attraktiv, wenige Schwachstellen
• 5 = sehr attraktiv / Best-in-Class

Bei der Bewertung wird auch der Schwierigkeitsgrad einzelner Kriterien berücksichtigt, um eine differenzierte Einschätzung der Komplexität und des Risikos zu ermöglichen.

Beispielrechnung (fiktiv):

1. Finanzen: 4 (stabile Margen, sauber bereinigt)
2. Kundenkonzentration: 3 (Top-Kunde 28%, Verträge vorhanden)
3. Team/Key-People: 4 (starker zweiter Führungskreis)
4. Rechtslage: 4 (keine großen Verfahren, klare Verträge)
5. Investitionsstau: 2 (IT-Modernisierung nötig, CapEx hoch)
6. Markt/USP: 4 (Nischenführer, Preisprämie)
7. Preisvorstellung: 3 (Multiple am oberen Ende, Earn-Out denkbar)

Gewichtete Summe: 3,6

Interpretation: Weiter prüfen, Fokus auf Investitionsbedarf. Earn-Out/Holdback einplanen, IT-CapEx in Modell integrieren.

Schwellenwerte und Handlungsempfehlung:

• Ab 4,2: Weiterführen. LoI vorbereiten, vertiefte DD, zügiger Zeitplan.
• 3,0–4,1: Bedingt weiter. Fokussierte DD auf kritische Punkte, Earn-Out/escrow verhandeln.
• Unter 3,0: Abbruch oder nur unter stark geschützter Struktur (Preisnachlass, harte Garantien, Holdback).

Praxis-Tipps:

1. Score direkt nach dem Gespräch im Team ausfüllen (Finance, Legal, HR, Commercial).
2. Jede Note kurz begründen und mit Belegen verknüpfen.
3. Bei Uneinigkeit zweite kurze Rücksprache mit dem Verkäufer einplanen, um offene Punkte zu klären.

Von Antworten zu Due Diligence und Verhandlungsstrategie

So übersetzt Du die 10 Fragen in Deine DD-Streams:

• Die Qualität der Antwort auf jede der 10 Fragen beeinflusst maßgeblich, wie Du Deine weitere Strategie in den jeweiligen DD-Streams ausrichtest.
• Financial DD: Qualität der Earnings, Working Capital, Cashflows, Steuern, Off-Balance-Positionen.
• Legal DD: Gesellschaftsrecht, Verträge, Streitigkeiten, IP, Datenschutz, Genehmigungen.
• Commercial DD: Marktgröße, Wettbewerb, Kundenbefragungen, Pricing, Churn/Retention.
• Management/HR DD: Team, Kultur, Vergütung, Retention, Arbeitsrechtliches.
• IT/Tech DD: Systeme, Architektur, Lizenzen, Security, Roadmap.

Verhandlungstaktik auf Basis der Antworten:

• Earn-Out bei Wachstumsbehauptungen oder Kundenrisiko; klare KPIs (Umsatz, Bruttomarge, Kundenbindung), realistische Messzeiträume.
• Holdback/Escrow für bekannte, aber unsichere Risiken (z. B. Rechtsfälle, Steuerrisiken, offene Zertifizierungen).
• Kaufpreisanpassung über Net Working Capital-Mechanik; definierte Zielgrößen und Definitionen.
• Reps & Warranties mit Materiality-Scrape, angemessener Haftungsobergrenze und Laufzeiten; R&W-Insurance prüfen, wenn Dealgröße sinnvoll.
• Verkäuferbeteiligung (Vendor Loan oder Minderheitsanteil) dort, wo Alignment nötig ist.

Häufig gestellte Fragen

Reicht ein einziges Erstgespräch, um Nein zu sagen? Ja. Wenn 2–3 Dealkiller auftauchen (extreme Kundenkonzentration ohne Vertrag, massiver Investitionsstau, unrealistische Preisforderung ohne Flexibilität), ist ein höfliches Nein professioneller als monatelanges Zögern. Jeder Käufer muss individuell entscheiden, wann ein Gespräch abgebrochen wird. Ein breites Allgemeinwissen hilft dabei, die Aussagen des Verkäufers richtig einzuordnen und fundierte Entscheidungen zu treffen.

Quizfragen zu Themen wie Geografie, Geschichte, Literatur und Sport erweitern nicht nur das Allgemeinwissen, sondern können auch im Verkaufstraining eingesetzt werden, um Gesprächskompetenz und Flexibilität zu fördern.

Wie früh sollte ich eine NDA verlangen? Sobald es um konkrete Zahlen, Kundenlisten oder Verträge geht. Ein erstes High-Level-Gespräch geht oft ohne NDA, aber für Unterlagen und Detailfragen ist ein beidseitiges NDA Standard.

Muss ich immer die kompletten Jahresabschlüsse sehen? Für eine belastbare Einschätzung: Ja, mindestens 3 Jahre plus aktuelle BWA/Quartalszahlen. In frühen Phasen reichen gekürzte Auszüge – aber ohne geprüfte Basis keine belastbare Bewertung.

Wie gehe ich mit offensichtlicher Kundenkonzentration um? Preis und Struktur anpassen: Earn-Out an Kundenstabilität koppeln, Change-of-Control-Klauseln klären und persönliche Übergabe an den Key-Account-Entscheider planen. Alternativ: Deal vertagen, bis Verträge verlängert sind.

Wann ist ein Earn-Out sinnvoll? Bei Wachstumsstorys, die noch nicht im Ist abgebildet sind, oder wenn Key-Risiken (z. B. große Pipeline, neue Produkte) erst nach Closing materialisieren. Wichtig: messbare, beeinflussbare KPIs und klare Accounting-Regeln.

Was tun, wenn der Verkäufer beim Thema Team ausweicht? Signalisieren, dass Teamstabilität kaufentscheidend ist. Retention-Pakete vorschlagen, Managementgespräche nach LoI fixieren. Wenn weiter ausweichend: rotes Tuch – ohne Team kein Deal.

Wie bewertet man versteckten Investitionsstau zuverlässig? Kombiniere Site-Visit, Inventarliste, Wartungsprotokolle, IT-Assessment und Benchmark-KPIs (OEE, CapEx-Quote). Plane zusätzlich einen unabhängigen Tech/IT- oder Anlagen-Gutachter ein.

Fazit

Die 10 Fragen sind ein bewährtes Gerüst, um in kurzer Zeit das Wesentliche zu erkennen: Motivation, Finanzen, Kunden, Markt, Recht, CapEx, Team, Strategie, Preis und Übergang. Die Bedeutung dieser 10 Fragen liegt darin, dass sie für eine erfolgreiche Transaktion entscheidend sind und helfen, die wichtigsten Aspekte eines Unternehmenskaufs strukturiert zu erfassen. Führe das Gespräch partnerschaftlich, dokumentiere systematisch und belege Aussagen direkt. Nutze die Decision Scorecard, um Emotionen aus der Entscheidung zu nehmen, und bilde kritische Themen im LoI und Term Sheet ab – mit Earn-Outs, Holdbacks, Garantien und klaren Übergaberegeln. So trennst Du Chancen von Zeitfressern und gehst mit Fokus in die Due Diligence.

Noch ein Hinweis: Dieser Leitfaden ersetzt keine Rechts- oder Steuerberatung. Bei rechtlichen Risiken bitte eine spezialisierte Kanzlei einbinden – das zahlt sich fast immer aus.

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