Die häufigsten Gründe für einen Unternehmenskauf

Warum heute besonders viele Nachfolgen attraktiv sind

Der demografische Rückenwind ist spürbar real. Viele aus der Babyboomer-Generation gehen in Rente – und viele bevorzugen eine externe Nachfolge, wenn in der Familie niemand übernehmen will. KfW Research schätzt seit Jahren einen hohen jährlichen Übergabebedarf im Mittelstand. Für 2023 bis 2027 liegen die Größenordnungen bei gut 600.000 Übergaben – rechnerisch rund 125.000 pro Jahr. Das IfM Bonn zeigt zusätzlich: Der Anteil der Unternehmerinnen und Unternehmer ab 55 Jahren ist gestiegen und Nachfolge wird in immer mehr Betrieben ein akutes Thema, mit dem man sich auseinandersetzen muss (ifm-bonn.org; Studien zur Unternehmensnachfolge im Mittelstand).

Was das für dich heißt: Es gibt ein historisch breites Angebot, auch außerhalb der großen Hotspots. Viele attraktive Betriebe in allen Branchen (vom Handwerk über medizintechnische Nischen bis zu Software und Dienstleistungen) suchen jemanden, der ihr Lebenswerk weiterführt. Die Konkurrenz? Noch moderat, gerade in Regionen abseits der Metropolen. Das erhöht deine Chancen auf faire Kaufpreise, solide Konditionen und vernünftige Übergaben. Kurz: Timing und Angebotslage sind auf deiner Seite.

7 zentrale Gründe für einen Unternehmenskauf — kurz und prägnant

• Sofortiger Markteintritt mit bestehendem Kundenstamm.
• Bewährtes Geschäftsmodell mit kalkulierbarem Risiko.
• Erfahrenes Team und gelebtes Know-how.
• Einfachere Finanzierung dank stabiler Cashflows und Sicherheiten.
• Infrastruktur, Marke, Patente und Zulassungen inklusive.
• Förderungen, steuerliche Vorteile und strukturierte Nachfolgeprogramme.
• Persönliche Motivation: schneller Unternehmerstatus und langfristige Perspektive.

Detaillierte Gründe und Praxisbeispiele

1) Sofortiger Markteintritt mit bestehendem Kundenstamm

Einer der stärksten Gründe für den Unternehmenskauf ist der direkte Zugriff auf laufenden Umsatz. Stammkunden, die regelmäßig kaufen, sind Gold – sie verkürzen deine Durststrecke und machen Cashflow planbar. Noch besser: Vertriebsstrukturen, die schon laufen, und Lieferantenbeziehungen, die Bestand haben. Du springst auf einen fahrenden Zug, statt erst die Gleise zu legen.

Praxisbeispiel: Eine Gründerin hat ein Café in einer mittelgroßen Stadt übernommen. Die Lage war top, die Abläufe eingespielt, der Name bekannt. Ihr Mehrwert: Sie hat das Angebot modernisiert (guter Kaffee, kleine Karte, mehr To-go) und das Instagram-Marketing übernommen. Ergebnis: 20% Umsatzplus in den ersten sechs Monaten – ohne monatelanges Klinkenputzen. Die Basis kam aus dem alten Betrieb, die frischen Impulse von ihr.

Worauf ich schaue:

• Kundenbindungsrate (Retention): Kommen die Leute wirklich wieder?
• Anteil wiederkehrender Umsätze: Abos, Wartungsverträge, Service-Bundles.
• Abhängigkeit von Top-Kunden: Wie viel Prozent macht Kunde A aus? Alles über 25–30% ist kritisch.
• Vertragslaufzeiten und Kündigungsfristen: Sicherheit für deine Planung.
• Pipeline: Was ist gesichert, was wahrscheinlich, was nur „nice to have“?

2) Bewährtes Geschäftsmodell – weniger Risiko

„Bewährt“ heißt nicht „perfekt“, aber: Es gibt Belege. Umsatzhistorie, stabile Margen, wiederkehrende Nachfrage. Du siehst in Bilanzen, GuV und Cashflow-Statements, was das Geschäft wirklich trägt. KPIs wie EBIT, EBITDA, Deckungsbeitrag, Auftragsbestand und Umsatztrend über mehrere Jahre helfen dir einzuordnen, ob das Modell robust ist.

Warum das Risiko sinkt: Du kaufst Fakten, nicht Hypothesen. Anstatt ein Jahr darauf zu hoffen, dass der Markt dich versteht, siehst du schon, wie Kunden kaufen, welche Produkte laufen, wo Engpässe sind. Natürlich gilt: Keine Garantie für die Zukunft. Märkte verändern sich. Aber dein Start erfolgt auf einer belastbaren Datengrundlage, nicht auf Bauchgefühl.

Mein Tipp: Lass dir die letzten 3–5 Jahresabschlüsse zeigen. Achte auf Sondereffekte (Corona, Energiepreise), saisonale Muster und Einmaleffekte (ein großer Projektabschluss). Schau dir den Deckungsbeitrag pro Produkt/Dienstleistung an. Und bleib kritisch: Ein „bewährtes“ Modell kann veraltet sein, wenn Technologie oder Kundenerwartungen sich verschieben. Deshalb gehört eine saubere Due Diligence immer dazu.

3) Erfahrenes Team und Know-how übernehmen

Der zweitstärkste Hebel nach Kunden: Menschen. Ein gutes Team kennt die Abläufe, die kleinen Hacks im Tagesgeschäft, die wichtigen Kontakte. Diese Lernkurve musst du nicht neu hochklettern. On top: Du übernimmst Prozesswissen, Lieferantenlogiken, Qualitätsstandards – Dinge, die man nicht mal eben in ein Handbuch schreibt.

Chancen und Risiken: Kulturwandel ist real. Manchmal steht ein Unternehmen, weil zwei Schlüsselpersonen jeden Tag überperformen. Wenn die gehen, fällt das Kartenhaus. Deshalb plane Retention-Maßnahmen: Boni, Bleibeklauseln, Beteiligungselemente. Und ganz wichtig: Definiere mit dem Verkäufer einen klaren Übergabeplan. Ich empfehle mindestens drei Monate aktive Übergabe plus eine 6–12-monatige Beratungsoption on call.

Meine Praxisregel:

• Identifiziere Schlüsselrollen (nicht nur Titel!): Wer hält die Kundenbeziehung, wer kennt die Maschine, wer kann den Server neu aufsetzen?
• Schreibe Retention-Pläne mit klaren Zielen (z. B. Bonus bei Kundenbindungsquote X nach 12 Monaten).
• Verabrede eine geordnete Übergabezeit mit dem Inhaber (Shadowing, gemeinsame Kundentermine).
• Kommuniziere transparent: Team mitnehmen, nicht überfahren.

4) Einfachere Finanzierung und bessere Kalkulierbarkeit

Banken lieben planbare Cashflows. Ein Betrieb mit stabilen Umsätzen, solider Marge und greifbaren Sicherheiten (Maschinen, Immobilie, Lager) bekommt oft bessere Konditionen als ein Start-up mit Vision. Zusätzlich gibt es spezielle KfW-Programme, Bürgschaften der Bürgschaftsbanken und regionale Förderdarlehen, die eine Nachfolge solide finanzieren helfen.

Typische Finanzierungsbausteine:

• Bankkredit (Kaufpreiskredit), abgesichert über Cashflows und ggf. Sicherheiten.
• Verkäuferdarlehen (Vendor Loan): Der Verkäufer gewährt dir einen Teil als Darlehen, oft zinsgünstig.
• Earn-Out: Ein Teil des Kaufpreises wird an zukünftige Leistung gekoppelt (z. B. EBITDA-Ziele).
• KfW-Darlehen und Bürgschaften: Programme wie KfW-Unternehmerkredit, ERP-Gründerkredit, Bürgschaftsbanken in D/A/CH. Infos: kfw.de, aws.at (Österreich), securitaskredit.ch/Bürgschaftsgenossenschaften (Schweiz).
• Öffentliche Zuschüsse auf Landes-/Kommunalebene, insbesondere in strukturschwächeren Regionen.

Vorteil: Du kannst den Kapitaldienst (Zins und Tilgung) gegen echte Cashflows kalkulieren. Das macht die Firmenübernahme "bankable" – und dich ruhiger.

5) Bestehende Marke, Infrastruktur und Erträge

Der „Goodwill“ – also Ruf, Marke, Kundenvertrauen – ist ein immaterieller Schatz. Dazu kommen harte Assets: Maschinen, Fahrzeuge, IT, Lizenzen, ISO-Zertifikate, branchenspezifische Zulassungen. Das erspart dir Zeit und Nerven.

Beispiel: In Food und MedTech sind Zulassungen (z. B. IFS/BRC im Lebensmittelbereich oder MDR-Compliance in MedTech) echte Eintrittshürden. Wenn du einen Betrieb mit bestehenden Prüfungen, Audits und reglementierten Prozessen übernimmst, sparst du Monate bis Jahre. Das kann kaufentscheidend sein.

Achte auf:

• Zustand und Wartung der Maschinen (Wartungsnachweise, Restlebensdauer).
• IT-Systeme (ERP, CRM, Lizenzen, Cybersecurity).
• Markenrechte, Domains, Patente, Gebrauchsmuster – und deren Schutzstatus.
• Miet- und Pachtverträge: Laufzeiten, Verlängerungsoptionen, Indexierung.
• Zertifikate und Audits: Gültigkeiten, anstehende Re-Zertifizierungen.

6) Förderungen, Steuervorteile und Nachfolgeprogramme

Nachfolge ist politisch gewollt – entsprechend gibt es Förderungen. Zinsgünstige Darlehen, Haftungsfreistellungen, Bürgschaften, Zuschüsse für Beratung. Steuerlich können Übertragungen je nach Struktur (Share-Deal vs. Asset-Deal) Vorteile bringen, etwa bei Abschreibungen oder der Gestaltung des Kaufpreises.

Kurzüberblick:

• Deutschland: KfW-Kredite, Bürgschaftsbanken der Länder, BAFA-Beratungszuschüsse, regionale Programme.
• Österreich: aws (Austria Wirtschaftsservice) mit Garantien und Förderdarlehen, Landesförderungen.
• Schweiz: Bürgschaftsgenossenschaften, kantonale Programme, Standortförderungen.

Mein Rat: Hol früh einen Steuerberater und die IHK/WKO/HWK ins Boot. Das spart später teure Überraschungen.

7) Persönliche Motivation und langfristige Perspektive

Viele von uns wollen Verantwortung übernehmen, echte Wirkung entfalten – ohne fünf Jahre Aufbauarbeit. Unternehmenskauf gibt dir genau das: Du bist sofort Unternehmerin/Unternehmer, kannst verbessern, digitalisieren, wachsen. Und du führst oft ein Lebenswerk fort – das ist emotional sinnvoll. Ich sehe das gerade bei jungen Nachfolgern: Häufig bevorzugen sie eine Übernahme, weil sie schneller gestalten und gleichzeitig stabiler planen können. Wirtschaftsjunioren- und Verbandsstimmen (u. a. Sarna Röser, Junge Unternehmer) betonen immer wieder, wie wichtig es ist, Nachfolge als echte Gründungsalternative zu denken.

Aber: Es muss passen. Prüfe nüchtern, ob die Realität des Betriebs zu deinem Tempo, deinen Werten und deiner Vision passt. Nur dann wird’s langfristig.

Risiken und Gegenargumente – was trotzdem schiefgehen kann

Ja, Unternehmenskauf ist kein Selbstläufer. Diese Fallen sehe ich am häufigsten

• Überbewertung und falsche Preisannahmen: Sympathie für den Betrieb ersetzt nicht die Mathematik. Multiples müssen zur Profitabilität, Branche und Region passen.
• Versteckte Haftungen: Steuernachzahlungen, Umweltauflagen, Drohungen aus Altverträgen oder Gewährleistungen können teuer werden.
• Schlüsselmitarbeiter gehen: Wenn der/die Kundenflüsterer nach der Übergabe kündigt, ist der Kundenstamm plötzlich weniger robust.
• Technologische Veralterung: Altsysteme, veraltete Maschinen, fehlende Digitalisierung – teuer aufzuholen.
• Kundenabwanderung nach Inhaberwechsel: Gerade in Beziehungen, die stark am/r Inhaber/in hängen, kann der Wechsel Reibung auslösen.

Gegenmaßnahmen:

• Gründliche Due Diligence (finanziell, rechtlich, steuerlich, operativ, kommerziell, IT, HR, Umwelt/Compliance).
• Earn-Out-Komponenten, um Preis und Zukunftsleistung zu koppeln.
• Verkäufergarantien und -haftungen im Kaufvertrag (z. B. für Steuern, Rechtsstreitigkeiten).
• Retention-Boni und klare Onboarding-Pläne fürs Team.
• Frühe Kundenkommunikation: Gemeinsam mit dem Verkäufer zu Schlüsselkunden gehen, Sicherheit geben, Leistung steigern.

Mein Erfolgsrezept: Ein bunter Mix an externen Profis – Wirtschaftsprüfer, Anwalt, Steuerberater, Branchenexperten, IT-Security – und ein klarer Projektplan. Das kostet Geld, spart aber oft ein Vielfaches.

Praktischer Umsetzungsplan

Praktische Checklisten

Pre-Screen-Checkliste: 10 schnelle Fragen

• Branche und Standort: Passt das zu mir und meinem Netzwerk?
• Jahresumsatz der letzten drei Jahre und Trend: Wächst oder stagniert es?
• EBITDA und Marge: Stabilität, Ausreißer?
• Kundenstamm: Wie hoch ist der Anteil wiederkehrender Umsätze?
• Top-3-Kunden-Anteil: Über 50%? Vorsicht.
• Personalanzahl und Schlüsselrollen: Wer ist unverzichtbar?
• Grund für den Verkauf: Ruhestand, Krankheit, strategisch – oder Probleme?
• Übergabezeitraum und Bereitschaft zur Begleitung: Gibt es eine geordnete Übergabe?
• Patente, Lizenzen, Zertifikate, Zulassungen: Welche Eintrittsbarrieren sichern das Geschäft?
• Miet-/Pacht-/Immobilienlage: Laufzeiten, Optionen, Zustand.

Due-Diligence-Checkliste: Kernaudit-Felder

• Finanziell:
• Bilanzen, GuV, Cashflow-Statements (3–5 Jahre).
• Forderungen/Verbindlichkeiten, Altersstruktur Debitoren/Kreditoren.
• Investitionsbedarf, Wartungsstau, Off-Balance-Verpflichtungen.
• Steuersituation: Betriebsprüfungen, Bescheide, latente Steuern.
• Rechtlich:
• Gesellschaftsvertrag, Gesellschafterliste.
• Kunden- und Lieferantenverträge, AGB, Rabattsysteme.
• Miet-/Pachtverträge, Leasing, Darlehen.
• Rechtsstreitigkeiten, Gewährleistungsfälle, Versicherungen.
• Operativ:
• Produktionskapazitäten, Overall Equipment Effectiveness.
• Lieferketten, Single-Sourcing-Risiken, Ersatzteilversorgung.
• Prozesse, Qualitätssicherung, Zertifizierungen.
• IT-Landschaft (ERP/CRM), Cybersecurity, Backups, Lizenzen.
• HR:
• Arbeitsverträge, Befristungen, Tarifbindung, Betriebsrat.
• Lohnkostenstruktur, Überstunden, Urlaubsrückstellungen.
• Schulungen, Fluktuation, Krankheitsquoten.
• Kommerziell:
• Kundenstruktur (Branchen, Regionen, Größen), Churn-Rate.
• Auftragspipeline, Angebot/Quote-Win-Rates.
• Marktanteile, Wettbewerb, Preisdruck.
• Marketing- und Vertriebskanäle (Online/Offline), ROAS/CPA.
• Compliance & Umwelt:
• Lizenzen, behördliche Genehmigungen.
• Umweltauflagen, Entsorgungsnachweise, Emissionen.
• Datenschutz (DSGVO), Informationssicherheit.

Integrations- und Onboarding-Checkliste (100–180 Tage)

• Tag 1–30:
• Offene, ehrliche Kommunikation mit Team und Schlüsselkunden.
• Liquiditätsplan aktualisieren, Zahlungsfreigaben, Bankvollmachten.
• Quick Wins identifizieren (z. B. Preislogik, Einkauf, kleine Prozessfixes).
• Retention-Vereinbarungen finalisieren.
• Tag 31–60:
• Vertriebs-Routinen schärfen (CRM-Disziplin, Follow-ups).
• Einkauf neu verhandeln, Lieferanten konsolidieren.
• IT-Sicherheits-Check, Backups, Passwortrichtlinien.
• KPI-Dashboard aufsetzen (Umsatz, Marge, Cash, Retention).
• Tag 61–100:
• Kundenbesuche mit dem Team, Upselling/Cross-Selling-Pakete.
• Marketing testen (zwei, drei klare Experimente, keine zehn).
• Prozessstandardisierung (SOPs), Wissensdatenbank.
• Investitionsplan priorisieren (Must-haves vs. Nice-to-haves).
• Tag 101–180:
• Erste größere Optimierungen (Maschinen, Layout, Software).
• Kulturarbeit: Werte, Rituale, Feedbackschleifen.
• Strategie-Review: Lernen aus Q1, Ziele für Q2/Q3 nachschärfen.

Entscheidungs-Scorecard: Soll ich kaufen? (mit Beispiel)

Ich nutze gerne eine einfache Scorecard. 10 Kriterien, je 0–5 Punkte. Gewichte in Klammern.

1. Sofortiger Umsatz / Ertragslage (15%)  
2. Qualität des Kundenstamms (15%)  
3. Profitabilität / Cashflow-Stabilität (15%)  
4. Team & Schlüsselpersonen (10%)  
5. Technische Infrastruktur / Maschinen / IT (10%)  
6. Rechts- und Steuerrisiken (10%)  
7. Förder- und Finanzierungszugang (5%)  
8. Marktperspektive / Wachstum (10%)  
9. Persönliche Motivation & Fit (5%)  
10. Übernahmekosten / Kaufpreisfairness (5%)

Rechnung: Punkte (0–5) x Gewicht. Beispiel Musterbetrieb:

• Umsatz/Ertrag: 4 x 15 = 60
• Kundenstamm: 4 x 15 = 60
• Profitabilität: 3 x 15 = 45
• Team: 4 x 10 = 40
• Infrastruktur: 3 x 10 = 30
• Rechts/Steuern: 3 x 10 = 30
• Finanzierung: 4 x 5 = 20
• Markt/Wachstum: 3 x 10 = 30
• Motivation/Fit: 5 x 5 = 25
• Kaufpreisfairness: 3 x 5 = 15

Summe Rohpunkte: 355. Da die Maximalsumme 500 ist, entspricht das 71/100.

Interpretation:

• Über 75: sehr gute Chance, Go – mit klaren Maßnahmen.
• 50–75: bedingt attraktiv – Lücken schließen (Preis, Team, Technik).
• Unter 50: eher ablehnen – oder Deal radikal neu denken.

So nutzt du die Scorecard:
1. Mach einen Team-Workshop (2–3 Leute, die dir ehrlich Feedback geben).
2. Bewertet unabhängig, dann diskutieren und eine gemeinsame Zahl finden.
3. Lasst die Top-3 Risiken in konkrete Maßnahmen übersetzen (z. B. Earn-Out 20%, Retention-Boni, IT-Migration binnen 90 Tagen).
4. Lasst die Zahlen von externen Profis plausibilisieren (Wirtschaftsprüfer, Branchenprofi).

Praktische Finanzierungsmöglichkeiten und Verhandlungsstrategien

Finanzierungswege (mix and match):

• Eigenkapital: eigenes Geld, Business-Angel, Family & Friends.
• Bankkredit: klassischer Kaufpreiskredit mit Tilgung über Cashflows.
• KfW-Darlehen: z. B. KfW-Unternehmerkredit, ERP-Programme (Deutschland).
• Verkäuferdarlehen: signalisiert Vertrauen, schont Liquidität.
• Earn-Out: variable Kaufpreis-Komponente an Performance gekoppelt (EBIT/EBITDA/Umsatz).
• Beteiligungskapital: Minderheitsbeteiligung eines Investors, ggf. Mezzanine als Hybrid.
• Bürgschaften: Bürgschaftsbanken (DE), aws-Garantien (AT), Bürgschaftsgenossenschaften (CH).

Verhandlungshebel:

• Teilzahlungen und Earn-Out: reduziert dein Downside-Risiko und bindet den Verkäufer an den Erfolg.
• Verkäuferhaftung/Garantien: klare Zusicherungen zu Steuern, Rechtsstreitigkeiten, Eigentum, IP.
• Kaufpreis-Adjustments: Working-Capital-Klausel, Nettofinanzverbindlichkeiten bei Closing.
• Staff-Retention: Teile des Kaufpreises an das Halten von Schlüsselpersonen koppeln.
• Übergangsberatung: bezahlte Zeit des Verkäufers (z. B. 2 Tage/Woche für 6 Monate).
• Kaufvertragsdokumente (SPA/APA): mit Anwalt prüfen, keine Muster blind übernehmen.

Konkrete Schritte zum ersten Gesprächstermin mit dem Verkäufer

Vorbereitung:

• 60-Minuten-Research: Website, Jahresabschlüsse (sofern öffentlich), Presse, Bewertungen, Branchenkennzahlen.
• Fragenblöcke: 1) Kunden & Umsatz, 2) Team & Prozesse, 3) Gründe für den Verkauf.

Erstkontakt:

• Kurz und klar schreiben oder anrufen – warum du passt.
• Vertraulichkeitsvereinbarung (NDA) vor Zahlen.
• Absichtserklärung (LOI) nach dem ersten Deep-Dive: skizziere Kaufpreis-Korridor, Struktur (Share-/Asset-Deal), Due-Diligence-Zeitraum (6–8 Wochen), Exklusivität (4–8 Wochen).

Erste Due-Diligence-Anforderungsliste:

• Finanzdaten der letzten 3 Jahre, Kundenliste nach Segmenten (ohne personenbezogene Daten), Lieferantenliste, Verträge, Personalübersicht, Maschinenliste, IT-Systeme, rechtliche Themen.

Checkliste für das Gespräch:

• Ziel: Verstehen, nicht verhandeln.
• Kernfragen: Warum jetzt verkaufen? Was macht das Geschäft einzigartig? Wo sieht der Verkäufer die größten Risiken?
• Deal-Basis: Übergabezeitraum, Rolle des Verkäufers, Teamkommunikation, was ist im Kaufpreis enthalten (Betriebsmittel, Lager, IP)?

FAQs

7 häufig gestellte Fragen (FAQs)

1) Ist ein Unternehmenskauf für Gründer ohne Erfahrung sinnvoll?  
Ja, unter Bedingungen. Du brauchst ein offenes Mindset, einen erfahrenen Mentor und starke Berater für die Due Diligence. Eine verbindliche Übergangszeit mit dem Verkäufer hilft enorm. Starte lieber in einer Branche, die du verstehst, oder in einem überschaubaren Betrieb, den du operativ greifen kannst.

2) Wie finde ich passende Übernahmeangebote?  

• Online-Firmenbörsen (D, A, CH) und Nachfolgeplattformen der Kammern.  
• IHK/WKO/HWK, Branchenverbände, Steuerberater-Netzwerke.  
• M&A-Boutiquen und spezialisierte Nachfolgeberater.  
• Direktansprache: Wunschliste von 30 Unternehmen, sauberer Pitch, vertraulicher Erstkontakt.

3) Was ist ein Earn-Out und wann macht er Sinn?  
Earn-Out = variabler Kaufpreisanteil, der von der künftigen Performance abhängt (z. B. 20% des Kaufpreises zahlbar, wenn EBITDA 1 Mio. in zwei Jahren erreicht). Vorteile: Risikoaufteilung, Preisbrücke. Nachteile: Komplexität, potenzielle Konflikte bei Zieldefinition und Bilanzierung. Sinnvoll, wenn Zukunftschancen groß sind, aber Gegenwartszahlen noch nicht alles zeigen.

4) Wie lässt sich der Kaufpreis realistisch ermitteln?  
Kombination aus:  

• Multiples (EBITDA-Multiple je nach Branche/Größe/Region),  
• DCF (Discounted Cash Flow) für die Zukunftsertragskraft,  
• Substanzwert (Assets, Lager, Maschinen, Immobilien).  

Praxis: Nutze 2–3 Methoden, gleiche sie ab, berücksichtige Investitionsstau. Lass einen Wirtschaftsprüfer/Unternehmensbewerter draufschauen.

5) Welche Förderungen gibt es konkret in D/A/CH?  

• Deutschland: KfW-Unternehmerkredit, ERP-Programme, Bürgschaftsbanken der Länder, BAFA-Beratung, regionale Zuschüsse.  
• Österreich: aws-Garantien/Darlehen, Landesförderungen, WK-Unterstützung.  
• Schweiz: Bürgschaftsgenossenschaften (BG Mitte/Ost/West), kantonale Program­me.  

Regionale Unterschiede sind groß – check die Websites (kfw.de, aws.at, admin.ch/kmu, Bürgschaftsgenossenschaften) und sprich mit deiner Kammer.

6) Muss ich alle Mitarbeiter übernehmen?  
Bei Betriebsübergang gilt in Deutschland § 613a BGB: Arbeitsverhältnisse gehen grundsätzlich auf den Erwerber über. In Österreich und der Schweiz gibt es vergleichbare Regelungen (EU-Richtlinie 2001/23/EG; CH OR Art. 333). Es gibt Details und Ausnahmen – daher unbedingt individuelle arbeitsrechtliche Beratung einholen und früh mit Betriebsrat/Personalvertretung sprechen.

7) Worauf achten bei Familienbetrieben?  
Emotionen zählen. Plane mehr Zeit, respektiere Historie, arbeite transparent. Familienbetriebe haben oft stille Reserven (z. B. längst abgeschriebene Maschinen mit Restwert). Sorge für klare Rollen in der Übergabephase, definiere, wer kommuniziert, und halte Versprechen akribisch ein.

Fazit:

Wenn ich die Gründe für einen Unternehmenskauf in einem Satz verdichten müsste: Du kaufst Zeit, Planbarkeit und Substanz – und bringst deine Energie auf ein bereits rollendes Fahrzeug. Der schnellere Markteintritt, das geringere Risiko, bessere Finanzierungsmöglichkeiten und der direkte Zugriff auf Team, Kunden und Infrastruktur sind starke Argumente. Gleichzeitig bleibt’s Unternehmertum: Ohne gründliche Prüfung, klare Verträge und ein gutes Integrationsmanagement kann es schiefgehen.

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