Entscheidungsrahmen

Grundbegriffe und Formen des Unternehmenskaufs

Was genau ist ein Unternehmenskauf?

Ein Unternehmenskauf bedeutet, dass Du ein bestehendes Geschäft übernimmst – komplett oder in Teilen. Das kann vom kleinen Handwerksbetrieb bis zum Softwarehaus alles sein. Du steigst in ein laufendes System ein: Es gibt Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter, Prozesse, eine Marke, Assets wie Maschinen oder IP – und idealerweise Gewinne.

Share Deal vs. Asset Deal – kurz, knackig:

- Share Deal

• Rechtlich: Du kaufst die Anteile der Gesellschaft (z. B. 100% der GmbH). Alle Verträge, Rechte und Pflichten bleiben in der Gesellschaft. Du „steigst auf den fahrenden Zug“.
• Steuerlich: Beteiligungskauf. Für Käufer oft keine Abschreibung auf den Kaufpreis möglich (Goodwill bleibt in der Gesellschaft), dafür kann die Strukturierung mit Holding sinnvoll sein.

- Asset Deal

• Rechtlich: Du kaufst einzelne Vermögensgegenstände. Verträge müssen ggf. neu abgeschlossen oder abgetreten werden. Haftungsrisiken aus der Vergangenheit können begrenzt werden.
• Steuerlich: Kaufpreis wird auf Assets verteilt; Goodwill kann in vielen Fällen abgeschrieben werden. Das kann die Steuerlast der kommenden Jahre senken.

Unternehmensnachfolge: intern vs. extern

• Familiennachfolge: Übergabe an Kinder/Verwandte. Emotional, steuerlich und rechtlich anspruchsvoll, aber kulturell oft einfach. Familienunternehmen bilden das Rückgrat des deutschen Mittelstands und stehen bei der Nachfolgeregelung vor besonderen Herausforderungen. Die Familie spielt eine zentrale Rolle bei der Planung und Umsetzung von Übergaben, wobei familiäre Zielvereinbarungen und eine neutrale Vermittlungspersönlichkeit den Prozess unterstützen können. Für Unternehmensnachfolger ist die Übernahme eines Familienunternehmens oft mit hohen Erwartungen und Verantwortung verbunden, da es darum geht, das Lebenswerk der Vorgänger zu bewahren. Eine frühzeitige Nachfolgeregelung ist entscheidend, um den Fortbestand des Unternehmens zu sichern und die verschiedenen Formen der Übergaben – von der familieninternen bis zur externen Nachfolge – optimal zu gestalten. Im Mittelstand, der eine tragende Säule der deutschen Wirtschaft darstellt, gewinnt die anstehende Nachfolgewelle durch den demografischen Wandel zunehmend an Bedeutung.
• Management-Buyout (MBO): Das bestehende Management übernimmt. Großes Plus: Know-how bleibt, Übergang ist meist reibungslos.
• Externer Käufer (Management-Buy-in, MBI): Du kommst als Externer rein. Frischer Blick, neue Energie – aber Kultur und Akzeptanz sind hier besonders wichtig. Ein Interessent für den Unternehmenskauf wird häufig durch gezielte Ansprache, Netzwerke oder spezialisierte Berater identifiziert. Interessenten spielen im Verkaufsprozess eine zentrale Rolle, da sie das Unternehmen bewerten, Verhandlungen führen und die Due-Diligence-Prüfung durchführen.

Wichtige juristische und betriebswirtschaftliche Begriffe

• Due Diligence: Tiefenprüfung des Unternehmens (Finanzen, Steuern, Recht, Personal, IT, Umwelt). Ziel: Risiken finden, Annahmen bestätigen.  
• Kaufvertrag (SPA/APA): Regelt Kaufgegenstand, Preis, Garantien, Freistellungen, Zahlungsmodalitäten, Übergabe.  
• Goodwill (Geschäfts- oder Firmenwert): Der immaterielle Wert über den Substanzwert hinaus (Marke, Kundenbeziehungen, Know-how).  
• Earn-Out: Ein Teil des Kaufpreises hängt von zukünftigen Ergebnissen ab. Gut bei Unsicherheit – aber sauber definieren!  
• Substanzwert: Wert der Vermögensgegenstände minus Schulden.  
• Ertragswert/DCF: Bewertung auf Basis zukünftiger Erträge/Cashflows (Discounted Cashflow).

Praktischer Umsetzungsplan

Warum ein Unternehmenskauf gerade für Gründer attraktiv ist

Schneller Markteintritt und sofortige Umsätze

Hand aufs Herz: Die härteste Phase einer Neugründung sind die ersten 12–24 Monate. Du suchst Kunden, stellst Prozesse auf die Beine, baust ein Team auf, verhandelst mit Lieferanten – und verbrennst dabei Zeit und Geld. Beim Unternehmenskauf überspringst Du genau diese Durststrecke. Du übernimmst:

• einen gewachsenen Kundenstamm mit laufenden Verträgen,
• eingespielte Lieferketten und Konditionen,
• eine Marke mit Reputation,
• Mitarbeiter, die wissen, was sie tun,
• Systeme, Prozesse und Daten.

Das gibt Dir die Freiheit, Dich auf Wachstum und Verbesserungen zu konzentrieren – statt erst die Grundmauern zu gießen.

Geringeres Gründungsrisiko und bessere Überlebensraten

Gründungen sind sexy, klar. Aber sie sind auch riskant. In vielen Statistiken liegt die 5‑Jahres-Überlebensrate von Neugründungen in Europa um die 50%. Bei Übernahmen sieht das Bild deutlich freundlicher aus: Studien und Branchenreports aus Deutschland, Österreich und der Schweiz zeigen, dass übernommene KMU im Durchschnitt signifikant höhere 5‑Jahres-Überlebensraten erreichen – häufig über 80%, mit einzelnen Erhebungen in der Schweiz sogar Richtung 90–95% für MBO/MBI in etablierten Branchen. Wichtig: Die konkreten Prozentsätze variieren je nach Stichprobe und Methode. Der Trend ist jedoch robust: Bestehende, profitable Strukturen erhöhen Deine Startchancen deutlich. Quellen, die Dir einen guten Überblick geben: KfW-Gründungsmonitor, IfM Bonn, KMU-Portal Schweiz (SECO), WKO-Studien zur Unternehmensnachfolge.

Finanzierungs- und Bankvorteile

Banken tun sich mit „Cashflow aus dem Nichts“ schwer. Wenn Du aber nachweisen kannst, dass das Zielunternehmen seit Jahren stabile Umsätze und Cashflows hat, steigt die Finanzierungschance enorm. Dazu kommen:

• KfW-/ERP-Förderkredite in Deutschland (z. B. Programme für Gründung und Übernahme, oft mit tilgungsfreien Anlaufjahren).
• Bürgschaften der Bürgschaftsbanken und Förderinstitute (z. B. „Bürgschaft ohne Bank“ in D, aws Garantie in AT, Bürgschaftsgenossenschaften in CH).
• Hausbanken sind oft eher bereit, einen Unternehmenskauf zu begleiten als eine reine Neugründung – weil es Daten, Sicherheiten und Historie gibt.

Basis für Innovationen und schnelles Wachstum

Viele Betriebe sind solide, aber „aus der Zeit gefallen“. Genau da liegt Dein Hebel

• Modernisierung von Prozessen (Digitalisierung, E‑Commerce, CRM).
• Neue Märkte erschließen (Export, Online-Vertrieb, Zusatzprodukte).
• Synergien nutzen (z. B. Integration in bestehendes Portfolio, Cross-Selling).
• Professionalisierung von Marketing und Pricing.

Du baust also nicht nur einen alten Motor aus – Du setzt einen Turbo drauf.

Risiken und typische Fallstricke beim Unternehmenskauf

Finanzielle Altlasten und versteckte Verbindlichkeiten

Die dunkle Seite eines Unternehmenskaufs sind Risiken, die Du nicht auf den ersten Blick siehst. Beispiele:

• Steuerliche Altlasten (offene Prüfungen, fehlerhafte Umsatzsteuer, verdeckte Gewinnausschüttungen).
• Rückstellungen, die zu niedrig angesetzt wurden (z. B. für Gewährleistung, Urlaub, Pensionszusagen).
• Forderungen, die uneinbringlich sind, oder Lager, das de facto Schrott ist.
• Nicht ausgewiesene Leasing- oder Mietverpflichtungen.

Was muss die Due Diligence abdecken? Mindestens Finanz-, Steuer-, Recht-, Personal- und IT-Perspektive – mit kritischem Blick auf Cashflow-Qualität, Working Capital, wiederkehrende Erträge und die tatsächliche Werthaltigkeit der Assets.

Kulturelle Risiken und Mitarbeiterakzeptanz

Ein Deal kann rechnerisch perfekt sein – und scheitert trotzdem an der Praxis. Wenn Du als neuer Inhaber auf Widerstand stößt, Schlüsselpersonen das Unternehmen verlassen oder informelle Prozesse ignoriert werden, zahlst Du Lehrgeld. Gegenmaßnahmen:

• Frühzeitige, ehrliche Kommunikation.
• Einbindende Gespräche mit Team und Führungskräften.
• Klarer 100‑Tage-Plan und sichtbare Quick-Wins.
• Anreizsysteme (z. B. Bonus, virtuelle Anteile) für Schlüsselpersonen.

Überschätzter Kaufpreis und schlechte Bewertung

Der Klassiker: In Kaufpreisverhandlungen wird die Zukunft oft rosiger gemalt als sie ist – und Risiken werden „vergessen“. Achte auf:

• Bewertungsmethoden: Ertragswert, DCF, Multiples (EBITDA-Multiplikatoren nach Branche).
• Normalisierung: Einmaleffekte rausrechnen, Inhaberbezüge marktgerecht ansetzen.
• Sensitivitäten: Was passiert, wenn Umsatz −10% und Kosten +10%? Überlebt das Modell?
• Marktvergleich: Welche Multiple-Bandbreiten sind in Deiner Branche üblich?

Regulatorische und branchenspezifische Hürden

Manche Branchen sind genehmigungspflichtig (z. B. Handwerk, Gesundheitswesen, Finanzdienstleistungen, Gastro). Typische Stolpersteine:

• Konzessionen und Zulassungen, die nicht automatisch übergehen.
• Datenschutz, IT-Sicherheit, branchenspezifische Compliance.
• Steuerliche Fallen, z. B. Grunderwerbsteuer, Umsatzsteuer bei Asset Deals, Betriebsaufspaltung.

Der typische Ablauf einer Übernahme — Schritt für Schritt

1. Suche und Auswahl

  Du findest passende Unternehmen über mehrere Wege

• Unternehmensbörsen: z. B. nexxt-change.org (D), Nachfolgebörsen der IHK/HWK, WKO Nachfolgebörse (AT), KMU-Portal/Plattformen in CH.
• Makler und M&A-Boutiquen: Gerade bei 1–20 Mio. Euro Umsatz verbreitet.
• Dein Netzwerk: Steuerberater, Banker, Branchenkontakte.
• Direktansprache: Firmenlisten, persönliche Anschreiben, LinkedIn – funktioniert überraschend gut, wenn Du sauber und respektvoll vorgehst.

2. Erstkontakt und Confidentiality Agreement (NDA)

Bevor Du Zahlen bekommst, unterschreibst Du in der Regel ein NDA. Erst dann werden Teaser/Informationsmemorandum ausgehändigt. In der Phase geht es darum, ob grundsätzlich ein Match da ist: Branche, Größe, Standort, Ertrag.

3. Unternehmensbewertung und Informationsphase

  Jetzt wird’s konkret. Du schaust Dir Kennzahlen an

• Umsatz-, EBIT-, EBITDA‑, Cashflow-Historie (mind. 3–5 Jahre).
• Kundenstruktur (Konzentrationsrisiken? Top‑3 Kundenanteil?).
• Wiederkehrende Umsätze vs. Projektgeschäft.
• Bruttomargen, Fixkosten, Personalstruktur.
• Working Capital (Lager, Forderungen, Verbindlichkeiten).
• CAPEX-Bedarf (Investitionsstau?).

  Rote Flaggen sind u. a.: stark steigende Forderungslaufzeiten, ungewöhnliche Bilanzierungspraktiken, nicht dokumentierte IP, Abhängigkeit von Inhaberwissen.

4. Due Diligence: Finanz-, Steuer-, Recht-, Personal- und IT‑Checks

  In der DD gehst Du in die Tiefe

• Finanz/Steuern: Qualität der Erträge, Normalisierung, Steuerkonformität, Rückstellungen.
• Recht: Verträge (Kunden, Lieferanten, Miet-, Leasing), Gewährleistungen, Marken/Patente, Rechtsstreitigkeiten.
• Personal: Schlüsselfunktionen, Fluktuation, Tarifbindung, Pensionszusagen.
• IT: Systeme, Lizenzen, Security, Datenqualität, Integrationsaufwand.
• Betrieb: Zustand der Maschinen, Wartungspläne, Sicherheitsauflagen, Umwelt.

  Am Ende der DD solltest Du ein klares Bild haben, wo Chancen und Risiken liegen – und was ein fairer Preis ist.

5. Verhandlung, Kaufvertrag und Zahlungsmodalitäten

  Jetzt werden Tinte und Nerven gefordert. Wichtig

• Deal-Struktur: Share Deal oder Asset Deal – steuerlich und haftungsrechtlich durchdenken.
• Kaufpreis: Fix vs. variable Komponenten (Earn-Out).
• Zahlungswege: Eigenkapital, Bankdarlehen, Förderdarlehen, Verkäuferdarlehen (Vendor Loan).
• Garantien und Freistellungen: Wer steht für welche Risiken gerade?
• Wettbewerbsverbote und Übergaberegeln: Wie lange begleitet der Verkäufer? Gibt es Non-Compete?

6. Closing, Übergabe und Integrationsphase

  Nach Notartermin und Bedingungen (z. B. Finanzierungsnachweise, behördliche Genehmigungen) kommt das Closing. Danach beginnt der echte Job:

• Übergabe von Schlüsseln, Systemzugängen, Stammdaten.
• Kommunikation an Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten.
• 100‑Tage-Plan: Quick-Wins, Prioritäten, Verantwortlichkeiten.
• Monitoring: Cash, Auftragseingang, Mitarbeiterbindung.

Finanzierung: Optionen, Förderungen und Praxis‑Tipps

Klassische Bankkredite vs. öffentliche Förderkredite

Ich empfehle fast immer eine Finanzierungsstruktur aus mehreren Bausteinen

• Hausbankdarlehen: Solide Basis, oft mit guten Konditionen bei ausreichenden Sicherheiten und Cashflow.
• KfW-/ERP-Programme (DE): Übernahme- und Gründerkredite, häufig mit tilgungsfreien Anlaufjahren, langen Laufzeiten und Haftungsfreistellungen. Die Programme werden über die Hausbank beantragt.
• Bürgschaften: Bürgschaftsbanken (DE) sichern einen Teil des Kredits ab; in Österreich die aws Garantie; in der Schweiz die vier Bürgschaftsorganisationen für KMU. Teilweise gibt es spezielle Nachfolge-Sonderprogramme.

Vorteile öffentlicher Förderkredite: Zinsvorteil, längere Laufzeiten, tilgungsfreie Jahre, teilweise Haftungsfreistellung für die Bank – das erhöht Deine Chancen.

Verkäuferfinanzierung, Mezzanine, Investoren

• Verkäuferdarlehen (Vendor Loan): Der Verkäufer lässt einen Teil des Kaufpreises stehen, oft nachrangig. Signalisiert Vertrauen und schont Dein Eigenkapital.
• Stille Beteiligungen/Mezzanine: Quasi-Eigenkapital mit laufender Vergütung, ohne Stimmrechte. Flexibel, aber teurer als Bankkredit.
• Business Angels/Family Offices: Gerade bei Buy-ins beliebt, wenn Du Erfahrung mitbringst, aber Kapital hebeln willst.

Vorbereitung der Finanzierung: Unterlagencheck für die Bank

• Jahresabschlüsse des Zielunternehmens (mind. 3 Jahre) und BWA/OP-Listen.
• Businessplan für die Zeit nach Übernahme: Strategie, Maßnahmen, Synergien.
• Integrierte Finanzplanung (GuV, Bilanz, Cashflow) für 3–5 Jahre.
• Kaufpreis- und Bewertungsherleitung, Due-Diligence-Highlights.
• Persönlicher CV, Track Record, Referenzen.
• Integrationsplan und 100‑Tage-Plan.
• Sicherheitenliste (auch persönliche), Struktur der Finanzierung.

Praktische Verhandlungstipps mit Banken und Förderstellen

• Kaufpreislogik erklären: Warum ist der Preis fair? Welche Cashflows tragen Zins und Tilgung?
• Sensitivitäten zeigen: „Was wenn …?“ – und wie Du dann gegensteuerst.
• Skin in the game: Eigenmittel oder Verkäuferdarlehen signalisieren Commitment.
• Frühzeitig Bürgschaftsbank/aws/CH-Bürgschaft einbinden – das beschleunigt.
• Nicht nur auf Zinssatz starren: Laufzeiten, Besicherung, Covenants, Flexibilität sind ebenso wichtig.

Praktische Checklisten

Due‑Diligence‑Checkliste (Auszug, zum Abhaken)

Finanzen:

• Jahresabschlüsse 3–5 Jahre, BWA, Summen- und Saldenlisten.
• Debitorenlisten inkl. Altersstruktur, uneinbringliche Forderungen.
• Kredite, Leasingverträge, Zinsbindungen.
• Steuererklärungen, Steuerbescheide, laufende Prüfungen.
• Rückstellungen (Urlaub, Boni, Gewährleistungen, Prozesse).

Verträge:

• Top‑20 Kundenverträge (Laufzeiten, Kündigungsfristen, Sonderrechte).
• Lieferantenverträge und Konditionen, Exklusivitäten.
• Mietverträge (Restlaufzeit, Indexierung, Nebenkosten).
• Leasing- und Wartungsverträge, Service-Level-Agreements.
• Lizenz- und IP-Verträge (Marken, Patente, Software).

Personal:

• Organigramm, Schlüsselpersonen, Stellvertretungen.
• Arbeitsverträge, Tarifbindung, Betriebsvereinbarungen.
• Vergütungssysteme, variable Anteile, Bonuslogik.
• Pensionszusagen, Abfertigungen/Abfindungen, Rückstellungen.
• Fluktuations- und Krankheitsquote.

Rechtliches:

• Gesellschaftsvertrag, Gesellschafterliste, Protokolle.
• Laufende oder drohende Rechtsstreitigkeiten.
• Genehmigungen, Konzessionen, Zertifizierungen.
• Datenschutz, IT-Compliance, DSGVO-Dokumentation.
• Umweltauflagen, Haftungsrisiken.

Betrieb/IT/Kunden:

• Maschinenliste, Wartungshistorie, Investitionsstau.
• IT-Systeme (ERP, CRM, Lizenzen), Security-Status.
• Kundenbindungskennzahlen (Retention, NPS, Wiederkaufraten).
• Produkt- und Margenanalysen, Preiserhöhungen der letzten Jahre.
• Qualitätskennzahlen, Reklamationsquote.

Finanzierungs‑Checkliste

• Eigenkapital: verfügbarer Betrag, Quelle, Nachweis.
• Kaufpreisstruktur: Fix, Earn-Out, Vendor Loan, Mezzanine.
• Förderansprüche: KfW/ERP (DE), aws/ÖHT/OeKB (AT, je nach Branche), Bürgschaften (DE/AT/CH).
• Sicherheiten: privat/betrieblich, Bürgschaften, Garantien.
• Unterlagen: Businessplan, Finanzplanung, Due-Diligence-Highlights, CV.
• Tilgungspläne: Laufzeiten, tilgungsfreie Jahre, Covenants.
• Liquiditätspuffer: Working Capital, Saisonspitzen, Notfalllinie.

Integrations‑Checkliste (erste 100 Tage)

• Kommunikationsplan: Kick-off mit Team, 1:1‑Gespräche mit Schlüsselpersonen, FAQ für Mitarbeiter.
• Kundenkommunikation: Top‑Kunden persönlich informieren, Kontinuität betonen, Ansprechpartner vorstellen.
• Lieferanten: Konditionen prüfen, Partnerschaft festigen.
• Quick-Wins: 3–5 Maßnahmen mit schneller Wirkung (z. B. Preise konsolidieren, Lagerbereinigung, Zahlungsziele).
• Organisation: Verantwortlichkeiten klären, Entscheidungswege vereinfachen.
• IT/Prozesse: Zugänge, Backups, Rechte, kritische Schnittstellen.
• Cash-Management: Debitorenmanagement, Zahlungsziele, Budgetkontrolle.
• Kultur: Werte und Spielregeln sichtbar machen, frühe Erfolge feiern.

Entscheidungsscorecard: Lohnt sich der Kauf?

So funktioniert die Scorecard

Ich arbeite gern mit einer einfachen, aber wirksamen Scorecard. Du bewertest jedes Kriterium mit 0–5 Punkten (0 = sehr schlecht, 5 = sehr gut) und multiplizierst mit der Gewichtung. Am Ende hast Du einen Prozentwert, der Dir die Richtung vorgibt.

Kriterien und Gewichtungen (Beispiel)

• Branchenpassung (15%): Passt das Geschäft zu Deinem Know-how und Netzwerk?
• Finanzielle Stabilität / EBITDA-Qualität (25%): Wiederkehrende Erträge, saubere Margen, Cashflow-Qualität.
• Kaufpreis / Bewertungsniveau (20%): Fair im Branchenvergleich? Tragfähig bei konservativer Planung?
• Team / Schlüsselpersonen (15%): Motivation, Bindung, Know-how-Absicherung.
• Synergien und Wachstumschancen (15%): Hebel für Umsatz/Marge realistisch identifiziert?
• Regulatorische Risiken (10%): Genehmigungen, Compliance, Komplexität.

Beispielrechnung

Nehmen wir ein Handwerksunternehmen mit 4 Mio. Euro Umsatz und 500.000 Euro EBITDA.

• Branchenpassung: 4/5 Punkte x 15% = 12%
• Finanzielle Stabilität: 4/5 x 25% = 20%
• Kaufpreis: 3/5 x 20% = 12% (angepeilt 5,0x EBITDA, obere Range der Branche)
• Team/Schlüsselpersonen: 5/5 x 15% = 15% (zwei Meister, je 10 Jahre im Betrieb, Bindungsprämien vereinbart)
• Synergien/Wachstum: 4/5 x 15% = 12% (Digitales Terminmanagement, Online-Marketing, Cross-Selling)
• Regulatorik: 4/5 x 10% = 8%

Summe: 79% – das ist ein starkes Signal Richtung „kaufen“, sofern DD und Finanzierung passen.

Interpretation

• Über 75%: Go – Deal verfolgen, finale DD/Verhandlung.
• 50–75%: Gelb – nachverhandeln, Risiken reduzieren, Alternativen prüfen.
• Unter 50%: Stopp – lieber nicht, es sei denn, der Preis sinkt deutlich oder Risiken lassen sich sauber eliminieren.

Praxisbeispiele und Erfolgsgeschichten

Beispiel 1: Lokales Produktions-KMU, Modernisierung und Wachstum

Ein Gründer hat eine kleine Metallverarbeitung (Umsatz 3,5 Mio., EBITDA 350k) übernommen . Der Betrieb war solide, aber analog. Finanzierung: 20% Eigenmittel, 50% Hausbank + KfW-Anteil mit tilgungsfreien Jahren, 30% Verkäuferdarlehen. Schlüsselpersonen wurden mit Bonus und Weiterbildungsbudget gebunden. In den ersten 100 Tagen wurden ein neues ERP eingeführt, Angebotsprozesse digitalisiert und die Website überarbeitet. Ergebnis nach 18 Monaten: Umsatz +22%, EBITDA +45%, Reklamationsquote halbiert. Der Earn-Out wurde für beide Seiten ein fairer Bonus.

Beispiel 2: Management-Buyout mit Fokus Mitarbeiterbindung

Ein MBO in einem Dienstleistungsunternehmen (IT-nahe Services) stand auf der Kippe, weil zwei Senior Consultants gehen wollten. Die Käufer haben frühzeitig ein Beteiligungsprogramm für Schlüsselkräfte eingeführt (virtuelle Anteile), klare Karrierepfade und eine Wissensdatenbank aufgebaut. Der Kaufpreis war moderat (4,2x EBITDA) und wurde durch Bank, Bürgschaftsbank und ein kleines Mezzanine finanziert. Nach 12 Monaten waren alle Seniors noch an Bord, zwei neue Kunden kamen über Empfehlungen – die Kultur blieb intakt, die Zahlen zogen an.

Was beide Fälle gemeinsam haben

• Ein fairer, tragfähiger Kaufpreis ist die Basis.
• Schlüsselpersonen binden – sofort.
• Ein klarer 100‑Tage-Plan mit Quick-Wins schafft Vertrauen intern und extern.
• Saubere Finanzierung mit Puffer beruhigt die Nerven – Deine und die der Bank.

FAQs

Häufige Fragen

Was ist der Unterschied zwischen Share Deal und Asset Deal?  
Beim Share Deal kaufst Du die Anteile der Gesellschaft und übernimmst das Unternehmen „am Stück“ mit allen Verträgen, Rechten und Pflichten. Beim Asset Deal kaufst Du nur bestimmte Vermögenswerte (z. B. Maschinen, Marke, Kundenverträge), gründest ggf. eine neue Gesellschaft und schneidest Altlasten eher ab. Steuerlich kann der Asset Deal für Käufer vorteilhaft sein (Abschreibung auf Goodwill), der Share Deal ist oft operativ einfacher.

Brauche ich zwingend Eigenkapital für eine Übernahme?  
Ohne Eigenmittel wird es schwer, aber nicht unmöglich. Typisch sind 10–30% Eigenkapital. Den Rest decken Bank-/Förderkredite, Bürgschaften und Verkäuferdarlehen. Je höher die Cashflow-Qualität und je besser die Sicherheiten, desto geringer kann der Eigenkapitaleinsatz sein. Ein Vendor Loan ist ein starkes Signal und ersetzt oft einen Teil der Eigenmittel.

Wie lange dauert eine typische Unternehmensübernahme?  
Vom ersten Kontakt bis zum Closing sind 3–9 Monate realistisch. Grobe Etappen: Suche (laufend), Erstgespräche (2–6 Wochen), Letter of Intent (LOI), Due Diligence (4–8 Wochen), Vertragsverhandlung/Finanzierung (4–8 Wochen), Closing. Genehmigungen und komplexe Strukturen können verlängern.

Welche Rolle spielt die Due Diligence und was kostet sie?  
Die DD ist Dein Sicherheitsgurt. Sie bestätigt die Annahmen zum Geschäft und deckt Risiken auf. Kosten hängen von Größe und Tiefe ab: Für KMU grob 10.000–60.000 Euro (Finanz/Steuern/Recht/IT). Spartipp: Erst fokussiert prüfen, dann Tiefe steigern. Und: Gute DD spart oft ein Vielfaches beim Kaufpreis oder in der Verhandlung von Garantien.

Welche Förderprogramme gibt es in Deutschland/Österreich/Schweiz?  

• Deutschland: KfW-/ERP-Programme für Gründung/Übernahme (über Hausbank), Bürgschaftsbanken (z. B. „Bürgschaft ohne Bank“), Landesförderinstitute.  
• Österreich: aws Garantien und Kredite, Förderungen der Bundesländer, Branchenprogramme (z. B. Tourismus über ÖHT).  
• Schweiz: Bürgschaftsorganisationen (BG Graubünden, BG Ost, BG Mitte, SAFFA), zinsgünstige Kredite je nach Kanton, KMU-Portal mit Überblick. Details ändern sich – tagesaktuell prüfen.

Wie verhandle ich einen Earn‑Out?  
Definiere klare, manipulationssichere Kennzahlen (z. B. EBITDA laut definiertem Schema), einen transparenten Zeitraum (meist 1–3 Jahre) und eine Obergrenze. Lege fest, wie Sondereffekte behandelt werden und wer prüft. Earn-Outs sind Brücken bei unsicherer Zukunft – aber nur hilfreich, wenn die Regeln glasklar sind.

Was passiert mit bestehenden Mitarbeiterverträgen?  
Beim Share Deal bleiben die Verträge wie sie sind. Beim Asset Deal greift in vielen Fällen der gesetzliche Übergang von Arbeitsverhältnissen (in D § 613a BGB) – Mitarbeiter gehen auf den Erwerber über, Schutzrechte bleiben bestehen. In AT/CH gibt es entsprechende Regelungen. Details bitte arbeitsrechtlich prüfen.